晚上好，我是蓝色蒜头。
2024 年 3 月 3 号，短播客第 89 期
春节之前的一月下旬，被微软收购后的动视暴雪宣布裁员 1900 人
二月上旬开始，先是有传闻说微软将放弃部分游戏的独占
此后，在反复的流传中
传闻逐渐被变形夸大，直到很多人甚至很多媒体都开始谈论
微软将放弃 xbox 品牌，结束游戏主机业务
在部分同温层聚集的论坛，在二月中旬
已经把这件事情当做既成事实，开始作为已经成立的条件
去对未来的市场做出推论
其实推论是假，迫不及待的在同温层内部以强调「我们赢了」
来强化同温层的内部聚合力，并且进一步缩小排他的切割边界
才是真实的动力所在
本质上和昨天讨论的梅西事件中的同温层效应
在一些表 现上如出一辙
而在美国西部时间 2 月 15 日微软菲尔·斯宾塞的对话播客中
讲述的实际具体情况，证明之前的很多信息都是夸大的谣言
这一轮谣言传播之广
过程中牵扯的，或者说谣言议题的设置者动用的媒体账号之多之广
行动之快，相对来说较为罕见
其激烈程度，在英文社区表现的更为明显
同温层，或者说信息茧房，或者说粉圈，饭圈的行为模式上
一个频繁发生的表现是，非常重视从一切细节上挖掘所谓的「输赢」
把一些细枝末节的概念符号化，甚至神圣化
来做到和「输赢」论证的高度绑定
例如针对娱乐明星常见的「C 位之争」
而实际上在多数情况下，探讨「输赢」既没有意义
也没有可靠的衡量指标
对于多数行动和多数结果
总能找到一些论述角度，来说明他「赢了」或者他「输了」
以「微软放弃独占，甚至放弃主机」这样的信息来说
如果逻辑是，坚持独占意味着赢，维持主机平台意味着赢，则微软输了
但为什么独占就意味着赢，有自有品牌主机就意味着赢
这个前置逻辑的来源是什么，是恒定的天条还是需要随着环境变化而不断审视
可能需要经常探讨
以蒜头个人的观点来说
在游戏运行平台架构众多，开发方法论和工作流众多的情况下
独占策略实际上是高度整合的供应链策略，包括构成硬件平台的供应链
和运行在硬件平台之上的软件研发供应链与工作流程
如果说架构、方法论和工作流差异度较大，替换成本较高
则独占策略在这种情况下会产生显著的成本优势
所有参与独占主机软硬件供应链的厂商，则至少在该世代主机生命周期内
对于营收可以有稳定的预期
而当今的情况下，游戏运行平台架构基本上趋于统一
开发方法论和工作流也被逐渐成熟的游戏引擎高度集成
这种情况下，由于迁移成本低
独占策略带来的整个供应链上的整体成本优势则愈发不明显
过去的独占，除了商业协议上的排他性，在研发针对性上也具有排他性
例如在之前的世代，打比方来说，给某主机开发游戏，支付的成本是 10，移植到其他主机上，支付的额外成本是 3 到 4
而在现在的情况下，移植到其他的主机上，支付的额外成本会降到 2 甚至 1
哪怕是小规模的独立团队，用商业引擎开发游戏，在没有用到主机的独特特性的情况下
可能切换主机最简单可以简化到只是重新打包发布
这样的话，对于所有参与供应链的供应商，特别是软件供应商
配合主机去玩所谓独占的商业模式，必要性和吸引力越 来越低
换言之，对于主机品牌来说，维系独占策略的收益越来越小，代价越来越大
那么独占策略是否和「赢」这个概念高度绑定，需要打一个问号
从讲商业故事的角度来说
当然把某些理念，以很表面的讲述方式，包装到故事里来便于理解
是符合逻辑的
但是实际上随着环境变化，没有一成不变的商业故事
如果企业整个的宣传策略里，过多的采用了吸纳同温层的一些手段
认为这样可以帮助快速扩大影响，加速破圈
那么当商业故事本身必须要发生变化以保证企业存续时
之前享受了同温层多大的好处，此时就需要付出多大的代价
之前夸得多猛，此时就骂的多狠
因为同温层本身是不断排他，不断狭隘，不断固化的
它本身容纳不了变化的因素，无法产生演化的动力
以同温层的思路去论证企业经营行为的所谓「输赢」
是所有论证方法里，思路最低级，最没有参考意义的论证方式
基本上是先射箭后画靶
先立住一个靶子，就是「我支持的公司赢了」
然后去找所有的能够支撑这个论述的指标，总能找到一些
而一旦把这种思路贯彻到实际的公司运营，产品运营里
那么才真的是离输不远
谷歌云游戏 Stadia 在所有的宣传场合罗列的各种指标
包括画面分辨率，网络响应速度，多人联机方便性，社交支持度
全部都显示着他们必将获胜
但实际的结果是三年间没有做出任何一款自己的游戏
最终草率关闭
对于企业而言，以个别挑选过的指标或者讲故事方法来论证输赢
意义并不大，真正要讨论的话，还不如讨论企业和产品怎么延续下去
对于当今的主机御三家
微软，索尼，任天堂
讨论这些问题，要从体系化的角度先去做理清
而不是匆忙去挑选某些代表性的指标
因为即使同一个指标，其意义对于不同的企业或团队也并不一样
先去理清，微软的主营业务是什么，整个微软当前的整体战略诉求是什么
游戏业务在微软内部的投入占比多少，营收占比多少
游戏业务在微软整体业务的定位是什么
同样的一些问题，再去对应索尼，再去对应任天堂
观察结果显然是不同的
很多人以「是否独占」「画面是否好」这些筛选出来的指标去论证输赢的时候
对于「主营业务」「业务占比」「业务方向」这些概念一无所知
那这种讨论，多少是情绪化的，多少是逻辑化的，水平是高还是低，则显而易见
先搞清楚上面的这些概念
不要求具体定量，至少是定性理解
然后再分别提出两个对立方向的问题：
如果它会延续，那么有哪些因素支撑它的延续
如果它很难延续，那么有哪些因素阻碍它的延续
再进一步，才可能根据这些因素找出相关的衡量指标来
这样的思考水平和讨论水平才可能上升
而不是看到 xbox 可能放弃部分游戏独占
就立刻脑补上升到 xbox 业务即将中止
再欢天喜地的去一些场合表达对于「输赢」的情绪
很多人对于一些企业，一些产品的狂热非理性支持者
称之为「精神股东」
在蒜头看来，根本不配称之以「股东」
因为多数真正的股东，是能思考并且能理解上述的一些体系化问题的
而同温层思维模式则很难做到
他们不仅不能通过分析判断做出合理的获利策略
反而甘愿把时间精力投入到议题设置的扩散传播之中
成为只有付出，没有收获的免费转发打工人
而一个进步的思维
甚至应该跳出现在的代表性企业的存续
进而关注整个游戏领域的存续
这样才不会沉迷于谣言的制造和传播链条
不会沉迷于信息情绪本身带来的简单趣味
今天就聊到这里
明天是周一，继续维持播客更新
祝大家进步，下周生活工作学习顺利，晚安，再见！